EL ALTO COSTO DE CAMBIAR DIRECTIVOS EN EL ESTADO: 3 PROPUESTAS

La constante rotación en el servicio civil es una de las razones por las que se habría paralizado la inversión pública: “Entra un nuevo alcalde o un nuevo gobernador de la región y paraliza todas las obras, cuestiona todo lo anterior y, además, no empieza nada nuevo porque recién inicia su gestión” (Declaraciones a diario Gestión de Renzo Rossini, gerente general del Banco Central de Reserva – 25/03/2019).

Cuando un funcionario (alcalde, gobernador, ministro, etc.), al iniciar su gestión, decide renovar al personal de los puestos estratégicos (directores generales, directores regionales, viceministros, secretarios generales, gerentes generales, entre otros), ¿se habrá puesto a pensar lo costosa que dicha decisión es para el Estado? Hay quienes consideran natural que dicha renovación se produzca. La desconfianza en la “gestión anterior”, es una de las razones. Otra, muy común, es afirmar que cada ministro (alcalde, etc.) “llega con su gente”.  Sin embargo, la curva de aprendizaje de un directivo en las nuevas materias puede ser aproximadamente 6 meses (con suerte, a veces más). ¿Y mientras tanto, qué ocurre con las políticas en curso?, ¿qué ocurre con sus destinatarios (los ciudadanos y ciudadanas)?

Y es que “la confianza” o la designación directa está permitida en el empleo público, como una excepción a la regla del mérito, y en un porcentaje muy acotado (5% del personal de la entidad pública). Sin embargo, la permanencia (y experiencia) en el Estado es un factor de relieve para la continuidad de las políticas públicas o para su ejecución exitosa. Según un estudio de SERVIR sobre gobiernos locales efectuado en el 2016, un elevado 33% de una muestra de 6218 servidores del gobierno municipal cuenta con experiencia específica (experiencia en lo que hace) entre 0 y 5 años (disponible en: https://storage.servir.gob.pe//archivo/2017/Estudio-de-Gobiernos-Locales-2016-SERVIR.pdf) . El diseño o vigilancia de la ejecución contractual de un proyecto de inversión millonario (por ejemplo) será difícilmente exitoso si es impulsado por alguien con tan poca experiencia (salvo honrosas excepciones).

Sin embargo, ¿Qué hacer si la gestión anterior fue una gestión corrupta?, ¿Qué pasa si confío más en “mi equipo” que en cualquier otro grupo humano por muy experimentado que sea? Tres ideas:

  1. Es tiempo de la profesionalización del grupo directivo en los tres niveles de gobierno. Que SERVIR priorice este aspecto de la reforma del servicio civil y diseñe el modelo que permitirá gestionarlos para que el nivel directivo se consolide (con gente experimentada y capacitada, elegida por sus méritos) y sea confiable (con probadas aptitudes en integridad); y sea supervisado por el ente rector.
  2. Disminuir la tolerancia a “la confianza”, o a la designación directa. En todo caso, apostar por un mecanismo intermedio como el chileno, en el que el funcionario elige entre una terna (pueden ser más) de directivos del cuerpo gestionado por SERVIR.
  3. Que los protocolos, reglas y todas las directrices formulados por la Subsecretaría de Integridad de la PCM, bajo criterios OCDE, se pongan en práctica y se prevean mecanismos preventivos sobre la gestión de estos directivos. No de control institucional.

El éxito o fracaso de una gestión depende de quienes dirigen la ejecución de los planes de gobierno (directivos, esencialmente). Es tiempo de dejar de considerarlos fusibles y valorarlos en su justa dimensión.

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Janeyri BoyerLuís Alberto Andrade OlazoSilvana Recent comment authors
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Silvana

No sería un problema si los procesos estuvieran estandarizados, los planes estratégicos cambiarse sólo por motivos de fuerza mayor y los equipos profesionales de planta fueran muy competentes e inamovibles.

Luís Alberto Andrade Olazo
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Luís Alberto Andrade Olazo

Excelente artículo, describe la cruda realidad de la gestión pública peruana cuando una nueva autoridad asume funciones, en los tres niveles de gobierno.

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